Estratégia de expansão para o estrangeiro

Olá.

1 Gostaria de apresentar à vossa atenção o conceito de desenvolvimento estratégico do negócio da empresa ZAO «Nikolaevskoe PO».

2 Esta empresa dedica-se ao desenvolvimento e à comercialização de produtos de software para a automatização de negócios, possui uma rede de parceiros desenvolvida e boas posições no mercado russo das tecnologias de informação.

3 Em 2016 realizou-se uma reunião do conselho de administração desta empresa, na qual foi formulada a visão de desenvolvimento. Ela é a seguinte: «A empresa deve expandir o negócio para o estrangeiro». A elaboração do conceito da estratégia de desenvolvimento, para discussão na reunião seguinte, foi-me confiada e, neste trabalho, pude aplicar os conhecimentos adquiridos durante a formação. Ao analisar a actividade da empresa, concluí que uma expansão em grande escala do negócio exigirá da Empresa esforços significativos em todas as áreas de actividade. E, para ter em conta o maior número possível de factores, o conceito de estratégia por mim desenvolvido baseia-se nas teses de três escolas principais: a escola do design, a escola do planeamento e a escola do posicionamento.

4 Depois de estudar as abordagens principais ao desenvolvimento de estratégia, passei à pesquisa de mercado. Para determinar a dimensão do projecto, reuni informação sobre quanto a Empresa poderá ganhar. O volume do mercado mundial de tecnologias de informação é estimado em 2,5 biliões de dólares, o que excede em mais de 100 vezes o mercado russo. As tecnologias de informação incluem muitos tipos de produtos e serviços. Principalmente, a Empresa está interessada em sistemas de contabilidade/gestão, e o tamanho desta parte em 2018 é previsto ao nível de 256 mil milhões de dólares. Em simultâneo, o volume do mercado de aplicações móveis será de 76 mil milhões de dólares, pelo que também vale a pena prestar-lhe atenção.

5 Depois de saber quanto se pode ganhar, passei à procura de formas de o fazer. O primeiro capítulo do trabalho é o conceito de estratégia de marketing. A base do seu desenvolvimento é a metodologia de marketing 4P de Philip Kotler. Nele proponho os produtos que é necessário desenvolver, dou recomendações sobre a política de preços, a sequência de reforço do apoio publicitário e a ordem de entrada nos mercados de diferentes países.

6 Para elaborar o conceito de expansão do negócio por países, de acordo com a hipótese confirmada de que os migrantes em muitos países são mais empreendedores em comparação com a população local, utilizei estatísticas migratórias.

7 Interessava-me especialmente a informação sobre migrantes que fundaram empresas.

8 Onde a proporção de migrantes na população é pequena, utilizei estatísticas da balança comercial desses países.

9 A direcção principal de desenvolvimento, formulada no primeiro capítulo, é sustentada por números de indicadores financeiros planeados. Devido à dimensão do projecto, propõe-se trabalhar de forma gradual, desenvolvendo a marca da empresa e atingindo o ponto de equilíbrio ao fim de 5 anos, com um crescimento anual de 250%.

10 Os valores planeados são definidos pelos indicadores financeiros que é necessário alcançar. No trabalho é apresentado um plano de receitas; considera-se que estas coincidem com o fluxo de caixa, uma vez que está planeado que todas as despesas sejam cobertas por investimentos iniciais. Isto é necessário para que a procura de dinheiro não contenha o ritmo de crescimento definido, que, como se recorda, foi de 250% ao ano.

11 Planos são planos, mas existe sempre um ambiente em que trabalhamos, e ele introduz os seus ajustamentos; por isso, no segundo capítulo complementei o conceito com a determinação do estado do ambiente em que a Empresa actua: para apurar as regras do jogo segundo as quais teremos de jogar nos novos mercados. Como afirma Michael Porter, existem 5 forças que podem representar uma ameaça para a Empresa: outros produtos que podem substituir o nosso; outras empresas no mercado; novos concorrentes que podem surgir; a facilidade com que os clientes nos podem abandonar; e fornecedores que impõem as suas condições.

12 Uma parte importante do posicionamento no mercado é a determinação da posição entre os concorrentes. A sua agrupação foi feita por receita anual e pelo custo das licenças dos produtos mais comuns, incluindo manutenção por 10 anos.

13 De acordo com a prática estabelecida no estrangeiro, uma parte integrante do projecto é a análise de riscos. Ao desenvolver o conceito, esta análise foi realizada segundo a metodologia simplificada FERMA. Foram definidos os objectivos estratégicos, a saber: a expansão do negócio para outros países e o seu financiamento através de fundos obtidos por via do procedimento de IPO. Para estes objectivos, os riscos foram identificados e avaliados. O envolvimento de peritos externos e internos nesta fase do trabalho permitiu ter em conta tanto a experiência de outras empresas como a especificidade da nossa.

14 No terceiro capítulo, para os riscos identificados, foi elaborado um relatório sob a forma de um mapa de riscos, foram seleccionadas as ameaças mais perigosas e foram propostas medidas para as mitigar. Entre os riscos estão problemas relacionados com a transformação da Empresa em pública, com o seu crescimento activo e com a actuação em novos mercados de diferentes países. Se os problemas de desconhecimento dos novos mercados podem ser compensados pelo facto de trabalharmos simultaneamente em vários mercados e pela compra de empresas já existentes que tenham a experiência de que necessitamos, então, para prevenir possíveis problemas de crescimento da Empresa, é necessário aperfeiçoar o sistema de gestão e desenvolver as competências dos colaboradores — com o objectivo de aumentar a flexibilidade e a orientação para o cliente. Isto também é muito importante para trabalhar em mercados estrangeiros mais competitivos.

15 A análise de riscos conclui o desenvolvimento do conceito de estratégia, do ponto de vista da definição dos valores exigidos dos indicadores de trabalho com clientes e da definição de objectivos. Agora precisamos de preparar instrumentos para alcançar esses objectivos. De acordo com a metodologia do Balanced Scorecard de David Norton e Robert Kaplan, para alcançar estes objectivos são necessárias transformações ao nível dos processos de negócio, bem como o desenvolvimento do capital humano. Trabalhei esta questão no quarto capítulo.

16 Quanto aos processos, aqui, embora soe engraçado, é necessário estabelecer um processo de reestruturação de processos. A abordagem por processos tem raízes no século XIX, nos tempos de Frederick Taylor, e permite estruturar e dividir o trabalho, indicando as entradas existentes e as saídas obtidas.

17 Para que a visão dos problemas fosse abrangente, utilizei a abordagem sistémica, entre cujos autores se podem citar Peter Drucker, Ludwig von Bertalanffy, Anatol Rapoport e William Ashby. Como a abordagem por processos e a abordagem sistémica funcionam em conjunto e como se podem aplicar a elas meios de automatização, mostrei-o no exemplo do modelo de processos de negócio da Empresa.

18 Como resultado de quase um ano de trabalho, formou-se um modelo que permite simular completamente a actividade da Empresa e prever os resultados do trabalho da Empresa no futuro. No processo de criação do modelo foi realizada uma análise das capacidades dos meios modernos de automatização. A abordagem sistémica exige a consideração de um grande número de factores e, sem a utilização de tais meios, a sua aplicação é difícil.

19 Ao definir os parâmetros do modelo, consegui determinar a carga de trabalho dos colaboradores dos departamentos de desenvolvimento de software, encontrar pontos problemáticos e realizar uma optimização que permitiu reduzir em 12% o tempo e, com ele, o custo de produção do lançamento de novas versões do produto. O trabalho realizado permitiu desenvolver um algoritmo de tomada de decisões de gestão fundamentadas.

20 Este algoritmo permite, recolhendo informação sobre os indicadores actuais do trabalho da empresa e construindo o seu modelo, realizar simulações que calculam a previsão dos indicadores de interesse no futuro. Alterando a estrutura e os parâmetros do modelo de acordo com as decisões de gestão propostas, é possível comparar decisões de gestão com base nos resultados previstos e, o mais importante, escolher as melhores para posterior implementação com o objectivo de melhorar os indicadores da Empresa.

Esta metodologia é aplicável em muitas empresas e é especialmente актуais na fase de desenvolvimento da estratégia, quando são tomadas decisões que têm o maior impacto na empresa. Permite à gestão reduzir os riscos associados à tomada de decisões de gestão e melhorar os indicadores financeiros da empresa.

21 Depois de trabalhar a reestruturação dos processos de negócio, passei ao desenvolvimento de propostas para o desenvolvimento do capital humano. Para analisar o estado da Empresa foi utilizada a metodologia de determinação da posição no ciclo de vida da organização de Ichak Adizes, que, para além da análise, permite prever problemas frequentes e dá recomendações para manter a direcção normal de desenvolvimento — ao nível dos requisitos de competências do management da empresa. Em particular, para manter a direcção de movimento da fase «Vamos, vamos» para a fase «Juventude», o management da Empresa precisa de aperfeiçoar as competências de administração racional e evitar a burocracia irracional.

22 Não nos esquecemos também do desenvolvimento das competências dos colaboradores. No trabalho é considerada a aplicação, necessária para aumentar a competitividade, da abordagem orientada para o cliente e de metodologias ágeis: Kanban, criada por Taiichi Ohno, e Scrum, que começou a ser desenvolvida por Jeff Sutherland e Ken Schwaber.

23 Nos capítulos anteriores foram desenvolvidos os objectivos e os instrumentos para os alcançar. Falta concretizá-los. Para isso, no quinto capítulo foi desenvolvido um modelo, com um exemplo da sequência de realização de mudanças organizacionais. Como base foi tomada a metodologia de John Kotter. A sequência de passos começa com a determinação dos estados actual e desejado e com a demonstração da necessidade das mudanças declaradas, e termina com a consolidação das mudanças realizadas na cultura corporativa.

24 Como é sabido, a cultura formada mantém o estado actual das coisas inalterado, e isso permite preservar o novo estado da Empresa alcançado (muitas vezes com grande esforço).

25 As mudanças nas abordagens de gestão que acompanham o crescimento do negócio da Empresa encontrarão inevitavelmente resistência e, para aumentar a probabilidade de sucesso na realização de mudanças organizacionais, no exemplo da implementação de uma abordagem orientada para o cliente, foram estudadas as principais objecções dos colaboradores e foram seleccionados argumentos para responder a essas objecções.

26 No final, foi desenvolvido o conceito de expansão do negócio da Empresa para o estrangeiro,

27 incluindo indicadores económicos-alvo: está planeado conquistar 2 e 8 por cento do mercado mundial de aplicações móveis e de sistemas de contabilidade/gestão.

28 recomendações para o desenvolvimento de produtos: aplicações móveis que serão gratuitas até se formar o hábito de pagar por elas;

29 e sistemas de contabilidade/gestão, começando pelos simples e universais e terminando com o produto principal, com suporte de contabilidade para diferentes países.

30 Tendo em conta as expectativas identificadas dos consumidores, foram elaboradas recomendações sobre a política de preços, que deve ser diferenciada, mas ao mesmo tempo sustentada por uma justificação para o consumidor, sob a forma de um conjunto de funcionalidades que ele recebe pelo seu dinheiro.

31 Propõe-se promover os produtos de forma gradual, aumentando a presença nas plataformas à medida que os produtos ficam prontos para o país correspondente, e utilizando produtos gratuitos e mais baratos como fonte de leads para vender os mais caros.

32 Como pontos de entrada no mercado internacional, propõe-se escolher países com um grande número de migrantes russófonos; isto poupará recursos na infra-estrutura de trabalho com parceiros no início. Depois, propõe-se avançar na direcção dos países com maior PIB através de países com menor PIB, ganhando experiência e credibilidade da lista de clientes.

33 Assim, em conclusão, o conceito desenvolvido de estratégia de desenvolvimento do negócio da «ZAO Nikolaevskoe PO» permite expandir o negócio da Empresa em 10 vezes; reduzir em 11 vezes o prejuízo esperado das ameaças identificadas; para além da definição de objectivos, fornece instrumentos para os alcançar sob a forma de propostas de reestruturação de processos de negócio e de desenvolvimento do capital humano, e prevê também medidas para superar a resistência a estas mudanças.

34 Para além de tudo o resto, a metodologia por mim desenvolvida interessou os programadores do ambiente de modelação Business studio. Com base nos problemas que encontrei, eles introduziram correcções na nova versão do programa, lançada há poucos dias. Neste momento, estamos a preparar a publicação do modelo por mim desenvolvido e a desenvolver a cooperação para promoção conjunta.

35 Assim, caros amigos, a metodologia por mim desenvolvida de utilização de simulação para automatizar o cálculo e a comparação do efeito previsto da implementação de decisões de gestão funciona com sucesso.

Obrigado pela atenção!

Se o meu trabalho lhe interessou, pode ler integralmente o livro "Desenvolvimento do conceito de desenvolvimento estratégico do negócio da ZAO «Nikolaevskoe PO» através da entrada no mercado internacional de tecnologias de informação".

E, se tiver vontade de conversar, terei todo o gosto em responder às suas perguntas.